La missione Apollo 13 e il Design Thinking

Sono particolarmente legato alla storia e alle vicende della missione spaziale statunitense Apollo 13, di cui è da poco trascorso il cinquantenario. Nascevo proprio nei giorni in cui si consumavano quegli eventi e fin da bambino quelle vicende mi hanno affascinato e suggestionato molto più che lo sbarco sulla luna avvenuto l’anno precedente.

In età più adulta quello che più ha catturato il mio interesse relativamente a quella missione è stato il concetto di “Successful Failure”. Come ebbe a dichiarare molti anni dopo il comandante della missione JIM LOVELL: “Imagine if I’d landed. I’d have said a few words nobody would remember and that would be that. We’d have had no book, no movie. A lot has happened as a result of that successful failure”.

Ho letto il libro (Lost Moon) e rivisto più volte il film, uscito per la prima volta nelle sale statunitensi il 22 giugno 1995, che non soltanto ha raggiunto un totale di 358 milioni di dollari di incassi al botteghino ma si è portato a casa 7 nomination e 2 premi Oscar, tra cui miglior montaggio e migliore sonoro.

LE VICENDE

L’Apollo 13 venne lanciato verso la luna sabato 11 aprile 1970, per una missione che – dopo le due precedenti – molti avevano iniziato a considerare come una routine di discreto interesse. Tre astronauti stavano per compiere un altro viaggio all’interno di una capsula non molto più grande di una utilitaria.

Nei primi giorni dopo il lancio tutto stava andando come previsto fino a quando l’esplosione di una bombola di ossigeno costrinse l’equipaggio a interrompere la missione iniziale, spegnere e abbandonare il modulo di comando Odyssey e spostarsi nel modulo lunare Aquarius che, anziché mezzo di allunaggio, sarebbe divenuto la scialuppa di salvataggio per cercare di rientrare sulla terra.

Per i successivi quattro giorni il mondo è rimasto sospeso tra lo sguardo all’insù verso l’equipaggio che lottava per sopravvivere nel freddo di una capsula quasi persa nello spazio e le orecchie – e la radio – sintonizzate su Houston in trepida attesa che gli ingegneri e i controllori di volo della NASA facessero in fretta quello che era considerato da tutti quasi un miracolo.

COSA C’ENTRA IL DESIGN THINKING?

La missione è ora considerata come uno dei più grandi esercizi dell’ingegno umano, dell’improvvisazione e del processo decisionale tempestivo in situazioni di emergenza. Viene studiato nelle lezioni di crisis management in numerose business school.

Certo, 50 anni fa il termine non era ancora stato coniato, ma ripercorrendo le azioni successive all’esplosione avvenuta sul modulo di comando non facciamo fatica a ritrovarlo applicato con successo.

Ma cos’è il Design Thinking? Un processo creativo di gruppo che permette di sorpassare i vincoli trasformandoli in nuove opportunità, intervenendo sui processi che influenzano tali vincoli. Il risultato di questo approccio porta alla creazione di idee e soluzioni innovative e di valore.

Alla base c’è l’intenzione di migliorare prodotti e soluzioni analizzando e comprendendo come gli utenti interagiscono con gli stessi nelle condizioni reali del contesto in cui si trovano. I team che adottano il Design Thinking pongono domande significative e mettono in discussione le ipotesi.

Le conseguenze dell’incidente non tardarono a manifestarsi e con esse tutta una serie di problemi e criticità da risolvere che chi ha visto il film ricorderà bene: orbita e nuova traiettoria, risparmio di energia, riaccensione del motore del LEM (il modulo lunare), consumo di ossigeno e livelli di CO2.

EMPHATIZE

Il primo step è comprendere il problema che si sta cercando di risolvere. L’empatia è cruciale per ottenere informazioni sull’utente e sui suoi bisogni (human-centered design). Chi ha visto il film ricorderà l’attore Gary Sinise – che interpretava Ken Mattingly, pilota designato del modulo di comando poi rimasto a terra – effettuare i test in una situazione di stress – al freddo e senza aver dormito per moltissime ore – all’interno di un modello in scala della navicella, comunicando con i membri della squadra a terra attraverso microfono e altoparlanti. Questo è un elemento essenziale. Stava vivendo gli stessi problemi che gli astronauti affrontavano sul lato opposto della luna.

DEFINE

In questa fase si rielaborano le informazioni emerse dalla precedente. Lo si fa ponendosi nella prospettiva dell’utente. Il punto focale non è “Cosa dobbiamo fare per…” ma “Cosa l’utente dovrebbe…”. Il direttore di volo della NASA Gene Krantz si è assicurato che ingegneri e scienziati stessero risolvendo il problema dell’astronauta, non il problema su cui si stava lavorando all’interno del simulatore sulla Terra. Lavorare dalla prospettiva dell’utente finale garantisce che l’empatia sia in cima alla risoluzione del problema.

Ricordate nel film come è stata gestita una delle maggiori criticità, quella dei filtri per l’anidride carbonica. L’affermazione del problema alla fine si è ridotta a: come possiamo collegare un filtro CO2 quadrato a un filtro CO2 rotondo usando gli strumenti che abbiamo attualmente sul veicolo spaziale per portare i livelli di anidride carbonica ad una soglia di sicurezza prima che i nostri astronauti perdano conoscenza e muoiano?

IDEATE

Durante la terza fase del processo i membri del team iniziano a generare le idee. Una volta comprese le esigenze degli utenti e definito il problema in ottica “Human Centered” arriva infatti il momento di esaminare modi alternativi per risolverlo. Ancora una volta le scene del film ci ricordano le numerose sessioni di brainstorming in cui ingegneri e scienziati si scambiano idee e proposte.

PROTOTYPE

Chi si occupa di progettazione ha ora il compito di realizzare rapidamente un prototipo che dovrà essere testato e condiviso con l’intero team con l’obiettivo di trovare la migliore soluzione possibile per ciascuno dei problemi identificati durante le prime tre fasi. Le soluzioni implementate nel prototipo verranno riesaminate, integrate e migliorate ed infine accettate o rifiutate in base alle esperienze degli utenti.

L’equipaggio di terra dell’Apollo 13 aveva accesso a tutto ciò che gli astronauti avevano a bordo. Il prototipo del filtro CO2 si basava su oggetti reali tra cui cose creative come calze, nastro isolante, tubi, corde elastiche e la copertina del manuale di volo. Un prototipo funzionante è stato testato internamente e la procedura per la realizzazione del prototipo è stata trasmessa all’equipaggio interno per i test.

TEST

In questa fase viene testato rigorosamente il risultato finale emerso utilizzando le soluzioni identificate durante la fase di prototipazione. Si tratta di un processo iterativo dove i risultati spesso ridefiniscono uno o più problemi a cui la soluzione era destinata. La fase di test è un’opportunità per un continuo miglioramento e permette ai membri del team di andare più in profondità nel problema e considerarne anche gli elementi laterali che potrebbero averlo generato. Spessi i test con utenti vengono avviati molto presto già nella fase di prototipazione cosi da risolvere rapidamente i problemi e anticipare i nuovi che potrebbero presentarsi.

Il team della NASA aveva verificato l’affidabilità del prototipo del filtro dell’aria con alcuni test interni quando si era ormai a corto di tempo. In questo caso, la velocità del processo significava letteralmente vita o morte. Venne scritta un procedura per l’assemblaggio e trasmessa agli astronauti. Nel giro di circa un’ora il sistema fu pronto per essere implementato nel modulo lunare.

KEY OUTCOME

Paradossalmente si potrebbe dire che risolvere problemi complessi non è “rocket science”. Un team di decine e decine di tecnici, ingegneri e scienziati ha lavorato senza sosta per oltre 3 giorni e 3 notti – applicando una metodologia che oggi conosciamo con il nome di Design Thinking – per risolvere un problema complesso che si era presentato nel corso di una delle attività più complesse mai concepite nella storia della conquista dello spazio.