Non solo una nuova regola, ma uno specchio organizzativo.

Dal 7 giugno 2026 è in vigore anche in Italia il decreto legislativo n. 96/2026, che recepisce la direttiva UE 2023/970 e rafforza il principio della parità di retribuzione attraverso obblighi di trasparenza retributiva e nuovi meccanismi di applicazione. Di fronte a questo passaggio, le imprese possono scegliere due letture molto diverse: considerarlo un semplice adempimento di compliance oppure usarlo come occasione per valutare la qualità del proprio modello organizzativo.

La prima lettura è la più immediata: verificare i gap, produrre report, aggiornare policy, adeguare processi di selezione e gestione del personale, rendere accessibili i criteri retributivi e prepararsi agli obblighi informativi previsti dal decreto. È una lettura necessaria, ma non sufficiente.

La seconda lettura è più interessante, perché porta la trasparenza salariale fuori dal perimetro del solo adempimento e la trasforma in uno strumento di diagnosi organizzativa. In questa prospettiva, il tema non riguarda solo la retribuzione, ma tocca insieme persone, pianificazione e governance.

Per molte imprese, infatti, la vera domanda non è soltanto “siamo conformi?”, ma “abbiamo criteri abbastanza chiari, coerenti e difendibili per attribuire valore al contributo delle persone?”. È qui che la trasparenza salariale smette di essere un tema tecnico e diventa un indicatore di maturità manageriale.

Persone: la centralità si misura nelle scelte

Quando un’organizzazione mette davvero le persone al centro, i criteri che determinano riconoscimento, crescita e sviluppo non restano impliciti, ma diventano comprensibili, accessibili e coerenti. Il decreto va proprio in questa direzione, imponendo che siano resi accessibili ai lavoratori i criteri utilizzati per determinare retribuzione, livelli retributivi e, in molti casi, progressione economica.

Questo apre una serie di domande che ogni impresa dovrebbe porsi:

• Le persone comprendono quali comportamenti e quali risultati generano crescita professionale?
• Esiste una correlazione chiara tra contributo, responsabilità e riconoscimento economico?
• I percorsi di sviluppo sono percepiti come equi?
• L’autonomia assegnata ai ruoli è coerente con le aspettative e con la valutazione delle performance?

In questa prospettiva, la trasparenza non è solo un diritto informativo del lavoratore. È anche un test sulla qualità della relazione tra organizzazione e persone, perché rende visibile quanto il sistema sia davvero leggibile, equo e sostenibile.

Pianificazione: le persone di oggi costruiscono le capacità di domani

La trasparenza salariale obbliga le imprese a chiarire su quali basi attribuiscono valore ai ruoli e alle competenze. Il decreto richiede infatti criteri oggettivi e neutrali sotto il profilo del genere, sia per la determinazione delle retribuzioni sia per la comparazione del lavoro di pari valore.

Questo passaggio spinge inevitabilmente verso una riflessione più ampia di pianificazione strategica:

• Quali competenze generano vantaggio competitivo?
• Quali ruoli saranno determinanti per l’esecuzione della strategia?
• Quali capacità conviene sviluppare internamente?
• Quali professionalità dovranno essere attratte dal mercato?
• Come valorizzare economicamente ciò che sarà strategico nel futuro?

In questa chiave, la retribuzione non è più soltanto un costo da controllare. Diventa uno strumento di allocazione degli investimenti sul capitale umano, coerente con il disegno strategico dell’impresa.

Governance: dalla discrezionalità ai criteri

Il cambiamento più profondo riguarda probabilmente la governance. La normativa introduce diritti di informazione per i lavoratori, obblighi di comunicazione per i datori di lavoro con almeno 100 dipendenti e, in certi casi, una valutazione congiunta delle retribuzioni quando emergono differenze non giustificate pari ad almeno il 5 per cento in una categoria di lavoratori.

Anche al di là degli obblighi dimensionali, però, il punto resta manageriale prima che amministrativo: passare da una logica discrezionale a una basata su criteri espliciti e verificabili. Questo significa interrogarsi su quali regole si usano per attribuire valore al contributo delle persone e su quanto tali regole siano difendibili nel tempo.

Una governance delle persone più solida richiede almeno cinque elementi:

• Ruoli definiti.
• Sistemi di valutazione coerenti.
• Criteri di progressione formalizzati.
• Meccanismi di controllo e monitoraggio.
• Accountability manageriale.

Senza questi elementi, la trasparenza rischia di limitarsi a esporre incoerenze già presenti. Con questi elementi, invece, può diventare un acceleratore di qualità organizzativa.

L’approccio Strategy²Execution

In una prospettiva Strategy²Execution, la trasparenza salariale può essere letta come un’occasione per verificare la rilevanza e la solidità del sistema organizzativo. In altre parole: quali comportamenti, competenze e risultati sono realmente importanti per realizzare il disegno strategico dell’impresa, e quanto il sistema di riconoscimento li rende visibili, coerenti e sostenibili nel tempo.

Per questo il tema non dovrebbe essere affrontato solo come adeguamento normativo. Dovrebbe essere usato come leva per capire se l’organizzazione è allineata tra ciò che dichiara, ciò che valuta, ciò che premia e ciò che le servirà per eseguire la strategia nei prossimi anni.

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